В 70-х – середине 80-х гг. в США наступила хозяйственная стагнация. Основным фактором при этом считалось отставание США от Японии по производительности. Это впервые вызвало внимательное изучение японских методов менеджмента. При этом основным преимуществом при конкуренции сочли японскую систему ценностей. Западные исследователи пришли к заключению, что японские трудящиеся прочно отождествляют себя со своим предприятием и поэтому лучше работают. Тем самым была открыта роль так называемой “культуры предприятия”, которая должна по возможности целенаправленно внедряться или влиять на осуществление новой стратегии рационализации.
Вместе с этим кризисом и в ходе его должен был не просто разрешиться вопрос об устранении преград на пути дальнейшего развития конъюнктуры. Открыто признается, что речь идет о создании условий для производства в условиях будущей конъюнктуры. Если в 80-х гг. наступление шло прежде всего против “слабых” или “пограничных” слоев трудящегося класса, то теперь атакам господствующего класса подвергаются слои, стоящие в самом “сердце” производства.
“Гибкое производство”, “гибкий менеджмент”, “групповой труд”, “замена фордизма тойотизмом”, “профсоюзное соуправление” – за последнее время появилось много девизов в ходе дискуссии о том, как в будущем… Западная Европа может выжить в качестве капиталистического центра мирового рынка и размещения производства.
То, что происходит под прикрытием рассуждений об обеспечении условий для размещения производства, лишь поверхностно отражает чисто экономическую конкуренцию на мировом рынке. Много говорят о том, что производство уходит из Европы, однако этот процесс имеет свои границы, поскольку как раз новые методы производства (такие как “джаст-ин-тайм”) часто требуют приближенности производства к рынкам. Чтобы обеспечить сегодня рентабельность, разнообразие и качество производства, с капиталистической точки зрения, следует расформировать “слишком неповоротливые” и “слишком крупные” производственные единицы и придать им мобильность. Это означает, в первую очередь, наступление на остатки коллективной мощи трудящихся на фабриках и крупных предприятиях, которые выражаются не в прямом сопротивлении или открытой борьбе, а всего лишь в пассивном сопротивлении. Сконцентрированная вместе масса трудящихся, в известной мере, все еще представляет собой опасность, напротив, конкурирующие друг с другом “потовыжималки” позволяют выкачать из трудящихся гораздо больше.
Новый сверх-тейлоризм
Особенность происходящего не только в том, что подлежат раздроблению (децентрализации) прежние централизованные, крупные формы организации фабрик и фирм. Происходит постоянное обращение к мнимой самостоятельности рабочей силы, к “самоуправляющейся” эксплуатации трудящихся.
Наступление ведется на двух уровнях. Во-первых, осуществляется децентрализация производственных единиц, которые, однако, затем снова подлежат иерархической перегруппировке и соединению под единым командованием концерна в виде некоей пирамиды поставщиков, услуг и т.д. Во-вторых, происходит новое структурирование коллективной рабочей силы в “кружки качества”, “команды”, “группы”, со смешением традиционных представлений о профессиях, с новой системой оплаты труда и ожидаемой “самоорганизацией” вкалывания.
Вот почему острословы – социологи или менеджеры уже давно говорят о “конце тейлоризма”. В действительности же эта форма организации труда является сверх-тейлоризмом, самой утонченной “научной организацией труда”.
Поскольку японские фирмы добивались успеха, изучение японских методов хозяйствования продолжалось. В 1990 г. в одном институте США появилось исследование “Вторая революция в автомобильной промышленности”. В нем был сделан вывод, что японской автомобилестроительной фирме “Тойота” достаточно половины персонала, складов и времени для разработки новых продуктов, поскольку там существует так называемое “гибкое производство” (lean production). Когда методы “гибкого производства” переносятся на иные организации, нежели (автомобильное) производство, то в этих случаях говорят о “гибком менеджменте”. Это распространяется и на общественные службы (модель “гибкого государства”).
При “гибком производстве” и “гибком менеджменте” речь, в принципе, идет о том, чтобы выполнять предстоящие предприятию работы при минимальных затратах (в смысле стоимостных издержек). Кроме того, на основе нынешнего положения должен начаться процесс улучшений, который постоянно будет сам себя подталкивать дальше (скажем, на “Фольксвагене” это называется “постоянным процессом оптимизации”).
Недавно появилась новая, дополнительная тенденция – так называемый “бизнес реинженеринг”, глубокое (и непрерывное) преобразование хода и структуры производства. Вопрос теперь заключается не в том, “как мы можем сделать то или иное изделие быстрее или при меньших издержках” или “как мы можем сделать это лучше”, а в том, “почему мы вообще это делаем”. Речь идет, таким образом, о гораздо более радикальном подходе, при котором ничто из имеющегося ныне не считается естественным и неизменным.
Что предлагают “гибкое производство” и “бизнес реинженеринг”?
Вкратце это описывают в таких терминах как децентрализация принятия решений и демонтаж иерархии рабочих мест. Звучит весьма неплохо!
Первый метод. Перестать делать самим кое-что из того, что делалось раньше! Примеры: Уборщики задействуются отныне не на основании условий (дорогостоящего) тарифного соглашения между фирмой “Даймлер-Бенц” и профсоюзом металлистов, а на основании дешевых, хуже оплаченных и негарантированных условий. Поставщики поставляют теперь целые сиденья для машин, а не только их части. Вспомогательные службы обеспечения выделяются в самостоятельные предприятия. Последствия: При выделении служб и создании новых предприятий, принадлежащих старым предприятиям, иерархия внутри предприятия заменяется иерархией между предприятиями. Даже если новые предприятия не принадлежат старым (крупным) предприятиям, они находятся в столь сильной зависимости через рынок, что их прибыли почти “выкачиваются”, а условия сотрудничества диктуются одной из сторон. Так господство внутри предприятия превращается в отношения господства между предприятиями. Тем не менее, вследствие правовой самостоятельности новых предприятий, существует определенный риск для старых (крупных) предприятий, что не все пойдет по их желанию.
Второй метод: Уже при разработке изделий заботиться об их позднейшем изготовлении! Примеры: Одновременно с проектированием новой автомашины конструируются инструменты для последующего производства и модернизации. Уже при проектировании машины запланированы дешевые стандартные моторы вместо дорогих специальных версий. Последствия: Более быстрое реагирование на запросы рынка, снижение издержек при последующем изготовлении.
Третий метод: Приспособить скорость производства к скорости продажи! Пример: тот или иной товар производится и заготовляется в определенный сезон в зависимости от того, когда он понадобится на рынке. Последствия: Необходимо гибко приспособить рабочее время к производственным нуждам, для чего следует предпринять изменение условий трудовых соглашений. Производство становится дешевле, так как сверхурочные и работа по выходным не оплачиваются по повышенному тарифу; экономится место на складе.
Четвертый метод: Те, кто делают основную работу, должны дополнительно осуществлять и планирование, согласование с другими и выполнять задачи контроля (что соответствует децентрализации принятия решений и передаче функций начальников подчиненным). Пример: Прежде заказы раздавались руководством цехам, теперь цеха непосредственно добиваются заказов прямо у заказчика. Последствия: Сокращение числа уровней иерархии благодаря ликвидации “тормозящих слоев”. Торможение осуществлялось за счет того, что много времени уходило на передачу информации по инстанциям и что информация и идеи не всегда передавались снизу вверх и наоборот.
Как именно предприятия добиваются того, что часть функции “тормозящих слоев” (планирование, указания, контроль) теперь выполняется низшими уровнями иерархии?
Пятый метод: Усиленное внедрение группового труда при одновременном использовании новых механизмов управления! Пример: Группы автономны (независимы) в выборе средства труда (к примеру, они сами ищут инструменты), иногда в их приобретении (самостоятельная покупка инструментов делает излишним центральный закупочный отдел), в крайнем случае, даже в применении персонала (центральный отдел кадров тоже большей частью становится ненужным). Последствия: Возникают сетевые структуры между группами. Для того чтобы группы не делали просто все, что они хотят, они обычно имеют лишь частичную автономию, хотя часто называются совершенно автономными. Они не независимы в принятии решений о том, что должно производиться, сколько и в какие сроки, какого качества, сколько все это будет стоить в целом. Это означает, что цели и задания “выторговываются”: их невыполнение по возможности снижает заработок работающих, а перевыполнение повышает его. Чтобы “выторговывание” не наносило ущерба прибыли предприятия, применяется
Шестой метод: Внести рынок на предприятие, чтобы создать конкуренцию! Примеры: Система премий для лучшей группы вводит конкуренцию между группами. Создание конкуренции внутреннему рынку предприятия за счет внешнего рынка за пределами предприятия: “Вы получите заказы только в том случае, если будете обходиться не дороже, чем цех за углом”. Последствия: Они сказываются как между производственными группами, так и внутри этих групп. Давление с целью увеличения производительности исходит от группы. Это может привести к тому, что группы сами (без указания начальства или отдела кадров) будут заботиться о том, чтобы вытеснить из своего состава или даже с предприятия более слабых или старых работников.
Но и там, где нет группового труда, а существует привычная структура отделов, предпринимаются попытки внедрить рыночную конкуренцию.
Почему же эти методы не были введены раньше?
1). Из-за идеологических препятствий в руководстве предприятиями. Несмотря на успешные примеры, существует боязнь самостоятельности и ответственности работников. Эти идеологические препятствия теперь преодолены под давлением экономики.
2). Эти методы стали частично возможны (например, предусматривающее конструирование) только благодаря массовому внедрению информационной и коммуникационной технологии. (Доступ служащих производства к информации об издержках производства был раннее невозможен).
Итог
Речь идет о новой, весьма обширной стратегии рационализации, к которой сегодня прибегает, например, большинство крупных немецких предприятий. Ее успех зависит в особенности от того, учитывает ли ее применение соответствующие конкретные исходные условия (к примеру, японская трудовая группа имеет иной состав и реагирует иначе, чем немецкая).
Можно ли считать, что в экономике появляются элементы анархизма? Нет, но в ней внедряются “альтернативные” принципы организации (например, сетевые структуры) с целью повышения эффективности. При этом работники по возможности должны служить как “добровольные крепостные”.
Приносит ли пользу уменьшение иерархии? Господство не ликвидируется, оно лишь становится более скрытым (с согласованием целей и мнимым соучастием в принятии решений вместо прямых распоряжений). Даже об уменьшении иерархии можно говорить весьма условно.
Способствует ли применение частично-автономных групп выходу их экономического кризиса? Да, но это выход из кризиса в плане экономического роста и увеличения прибылей, но не в смысле сокращения безработицы.
Тем не менее, не следует терять надежду на то, что люди, вынужденные теперь учиться работать более самостоятельно и активнее организовывать свой труд, будут все больше требовать этого и там, где предприниматели этого совсем не хотят, например, при определении целей или постановке вопросов участия в принятии решений, выходящих за рамки обычной деятельности.
“Direkte Aktion”, № 102, Januar – Februar 1994
